规划从百亿到千亿的战略途径

  相当多的细分职业领军企业在抵达百亿规划之后都面对着新的展开瓶颈，假如一旦中止添加，企业不只难保领头羊，甚至有或许从此一蹶不振。

  本文将首要环绕一个实践的客户事例打开，此事例是万为瞻卓深度随同国内某百亿+职业头部企业，继续推进从集团级战略规划到新事务战略规划，再到功能规划的实践性事例。为尊重并维护客户隐私，以下统称为J公司。

  J公司成立于九十年代初，通过十年展开即成为细分职业老迈并在A股上市，又通过近十年的敏捷添加运营收入打破100亿，规划是地点职业第二名的三倍多。

  在通过近二十年的加快速度进行展开之后，因为遭到内外部多种要素的归纳影响，公司进入了长达5年的阻滞期。受多年方针未达到的影响，职工部队士气失落，办理问题开端凸显，公司上下对未来充溢忧虑。

  怎么康复添加并走出一条新的展开路途，毫无疑问是公司的头等大事。公司董事善于2017年提出成为千亿企业的战略方针，期望将公司从国内抢先的职业头部企业，展开跃升成为职业界备受推重的全球优秀企业。

  通过前期的访谈调研，万为瞻卓咨询团队进一步探究了J公司面对的转型应战（也代表了百亿+向千亿跨进的企业的遍及应战）：

  要完成千亿的展开方针，首战之地的便是挑选一个万亿的优质赛道并清晰公司三条事务生长曲线的布局，不然就没办法摆开战略纵深。过往在依托强出售鼓励的单一事务规划展开战略下，J公司虽然也有在考虑中长期的战略布局，但大多显得零星不成系统，且并未构成公司层面共同的、遍及认同的战略规划蓝图。

  多事业部的架构关于J公司成为千亿企业来说是必定的挑选，每个事业部都是一个相对独立的事务运营系统，具有自主展开的才能，这就要求事业部的办理层能像公司领导层相同系统化考虑战略，简直需求从零开端构建事业部的“大脑”才能。

  能人和强鼓励导致J公司长久以来疏忽了公司的安排才能建造，安排的规范化和协同性显着缺乏。在集团全体的战略清晰之后，火急地需求强化产、供、销、研的中心才能，以及人力资源、财政、信息化等功能系统，据此保证公司全球一体化运作的根底，也使得各事务单元的高起点、高水平展开成为或许。

  根据确诊定论，万为瞻卓终究为J公司拟定了系统性的从战略规划到安排才能打造的咨询计划，并继续深度随同J公司的转型推进。计划全景图如下：

  导入BLM战略规划办法论，以战略共创的办法，推进公司办理层与一切事务板块的中心领导团队关于千亿方针进行了充沛研讨与共同，并清晰了战略生长的三条曲线，产出集团级的千亿战略蓝图。

  各新事务单元在集团级战略规划的根底上，展开了本身的战略规划拟定作业。这既是一次与集团战略规划拉通对齐的进程，保证从上至下的战略方向与方针的高度共同，也是新事务单元中心领导团队增强战略认识与才能的进程。

  安排才能是保证战略落地的必要条件。在战略规划完毕之后，随即展开了安排才能提高举动，处理安排怎么支撑战略落地的问题。

  J公司隶属于制造业，供应链、营销、研制是必备才能。通过与公司办理层的评论，终究决议优先从营销转型下手，敞开千亿战略落地的举动计划。在处理计划上，环绕J公司树立全球协同营销安排的主旋律，构成“聚集职业、深耕区域”的营销规划及在营销安排优化上可落地的履行计划。

  项目给J公司的转型带来了显着的效果。首要体现在其亮眼的商场体现上：在做完战略规划的第二年，虽然世界/国内商场全体是下滑趋势，但J公司仍然保持了高于职业增速的添加。而除了显性的事务效果之外，该项目还遵从软硬结合的革新逻辑，给J公司带来了逾越事务效果之外的改动。

  共同的战略办法的导入，协助J公司中心团队树立了共同的战略言语，这对致力于千亿展开方针的安排来说效果无疑是巨大的。公司也由此树立了由首席战略官领导的战略功能办理机构和流程系统，从另一个旁边面也协助J公司处理了战略统筹力单薄的问题。此外，功能办理的强化，也协助J公司完成了一次在办理上的根底夯实。

  战略落地和安排转型历来都不只仅只是刚性和准则的工作，而是既需求共同的刚性准则的指引和束缚，也需求软性的激活团队、激起共创，改动发起形式，凝集安排合力。项目在协助J公司清晰展开途径和夯实办理根底之上，也借革新办理进程，充沛调动了企业界部的要害力气，环绕战略焦点聚集资源和举动，构成了“力出一孔”的安排合力，坚决了展开决心。