集团公司是一家多元化、跨行业、跨地区的现代民营企业，公司主要致力于精品商业地产和住宅地产的开发，同时涉及物业管理、商业运营、餐饮、酒店、教育、星级影院、珠宝、动漫、农贸等领域的经营。在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2020年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司发展规划及发展设想，特制定集团人力资源规划，通过分析公司的人力资源需
求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
集团公司是一家多元化、跨行业、跨地区的现代民营企业，公司主要致力于精品商业地产和住宅地产的开发，同时涉及物业管理、商业运营、餐饮、酒店、教育、星级影院、珠宝、动漫、农贸等领域的经营。以振兴民族企业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。
公司在管理模式上呈现出集团化和专业化及集权化的特点。公司实行以母子公司为核心
的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司（各中心、各单位）二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司（各中心、各单位）为集团的
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司
（各中心、各单位）需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。业务运作和管理模式
上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、
规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财
务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能
管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关
公司愿景是创建有专业商业运营和精品房地产开发行业及辐射全产业链为一体的综合企
业集团。企业作为房地产综合服务体，拓展经营领域，多元化发展，实现跨区域经营；
在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；争创一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文
化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：地产板块：是公司长期生存和发展的基础，公司全资或参与的主要项目总建筑面积约200万平方米。公司正向着文化发展的集团企业迈进。
商业板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。拥有地标商业综合体（XX国际）、
城市商业综合体（XX国际）、生活超市、社区商业综合体（XX国际物管中心、农贸
市场）等四大产品线，项目类型涵盖社区底商、商业中心、影城、大型集中式商业、商
运用“开放、互动、极致”的互联网+思维（微信公众平台、美团外卖），以优质产业群为依托，以多样化产品为载体，借助移动互联、大数据、云计算等新科技，是向客户提供集成无线应用、商旅、生活服务以及消费、金融、俱乐部等全方位资源的O2O平台，依靠创新商业模式增强客户聚合性。同时，还将通过对客户交易数据、行为数据等大数据的分析挖掘，实现精准化、个性化营销。酒店板块：XX酒店，将塑造成一座高格调、高标准的豪华舒适酒店。以文化为基石，融合现代酒店理念，致力于将“XX酒店”打造成XX区连锁酒店的领导品牌。
文化板块：与北京师范大学合作办学的辅仁幼儿园，严格秉承“关爱幼儿”的宗旨，致力
于培养幼儿自信、自立、独立品格。星级影院，包含XX国际大地影院、XX国际金逸影城。影院经营作为电影产业链条的终端，对于电影产业的发展和文化大发展、发繁荣具有重要意义。
金融板块：金融产业是集团发展的产业板块之一，集团将积极打造金融全产业链，实施
“大金融”发展战略：深度介入并自主参与经营包括金融资产管理、基金、信托、投资银
公司愿景决定了公司人才队伍的梯队化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元
化。规划期内，随着公司各业务板块的启动和突破，公司需要积极培养和储备复合型人
才。随着公司各业务板块的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的
提升人才的水平包括两层含义：一是针对未来的各业务板块，培养具有沟通和交往能力、熟悉商务规则、具有专业眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才一体化的系
公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，历经近7年的发展，公司员工的年龄段逐步年轻化。
学历结构偏低。公司只有23名员工拥有本科学历或高级职称，只有56名员工拥有专
科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工
基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单
专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏商业运营管理及复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需商业运营管理、战略规划、企业管理、预算管理、投资管理等方面的专业人才或复合型人才。
员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。
通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力
1.经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养；
2.管理职系人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需
2.管理职系人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需
要重点培养；商业运营管理及复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需商业运营管理、战略规划、企业管理、
员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。
3.职能职系人才/财务职能职系人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升；
5.专业技术职系/工程职能职系人才业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升。
通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段。
目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成
一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。
招聘工作是目前公司行政人资中心做的最主要工作，目前主要通过人才网站招聘、高校应届毕业生招聘、相关人员介绍等形式引进员工，对高精尖人才的引进办法还需探索，逐步形成公司统一的招聘与选拔模式。
虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。
公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。
公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性
强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来人才队伍数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。通过对公司人力资源现状分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。
员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开发，以满足内部的人力资源需求。公司历经近7年的发展，公司员工现有总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。
对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。②节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。③内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。
潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是员工的能力水平，三是员工能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况：
（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。
（2）当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。
（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。
通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高员工的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。
①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。
②通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。
③通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。同时员工的薪资待遇相应提升，员工工资最高时，企业成本最低。
一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未来人员需求预测时，管理者是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测，因此，员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量需求产生了影响。
员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2020-2021年）内员工辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。
公司2013-2019年员工的辞职率为55%左右（ 含美团） ， 但考虑到如下具体情况：
（1）公司快速发展，将给员工创造更多成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前
景增大了对员工的吸引力；（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更
经验估计未来公司员工年平均辞职率在5%~10%之间，由此可近似预测2020-2021年公司的辞职员工数为：
公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。
根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立2%~5%的年淘汰比例，据此，近似预测来年公司的淘汰员工数为：
公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
包括公司董事长、总经办人员、各中心经理、副经理、主管等中级管理人才等，高层
领导主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策；中层管理人才
担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于一是决定管理权限内的重大事项，二是用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理职能职系队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员
包括财务专业人才。集团及各分子公司（各中心、各单位）需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职财务职能职系人才需求为 0人。具体见表2。
包括市场销售、国际贸易、等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的营销职能职系人才总需求为0人。具体见表3。
包括生产、设备动力、工程技术、安全环保等专业人才，根据集团管理定位，工程职能职系人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的工程职能职系人才的总需求为0人。具体见表4。
包括战略规划、人力资源、行政、后期管理投资、证券、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司（各中心、各单位）以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则。预计公司各单位的职能职系人才总需求为4人，具体见表5。
包括技术研发、技术指导、平面设计、IT等相关专业人员。公司对专业技术职系人才的需求主要集中在公司总部及下属单位，根据公司专业技术职系定位，需要具有较高专业水平的专业型人才队伍。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则。预计公司各单位的专业技术职系人才总需求为1人，具体见表6。
辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可随时按
综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为30-50人，其具体的数量和分布见表7。
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
2、建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。主要有如下要求：
3、培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目
2、建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。主要有如下要求：
3、培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。主要有如下要求：
4、建立一支具备专业管理能力、分析能力、和处置能力的商业运营管理团队。主要
地产行业是属于一个庞大复杂的需要专业技术人才的行业；在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求：
当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。
人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。
创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作
和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。
一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保公司发展和人员供给动态平衡，确保上岗人员行为和业绩有利于促进公司发展。
3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理。
人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。
因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。
公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
n 年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。
n 学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。
n 专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。
员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。
公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。
通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：
（1）经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养
（2）管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养
（3）职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升
通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。
n 人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。
n 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。
n 选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。
目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。
招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。
虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。
公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。
公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。
通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。
员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，公司员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。
对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。
潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是员工的能力水平，三是员工能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况：
（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。
（2）当员工能力与岗位匹配时，通过培训等手段激发员工潜能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。
（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。
通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。
通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。
通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。
通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。
一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未来人员需求预测时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。
员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2010~2010年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。
国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。
公司2004年员工的辞职率为50%左右，但考虑到如下具体情况：（1）公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。
经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在20%~30%之间，由此可近似预测2010~2010年公司的辞职员工数为：
公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。
根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似预测2010~2010年公司的淘汰员工数为：
根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表13。
根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表14。
根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。
根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。
根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。
结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影响，公司2010~2010年内人才总量净需求预测值见表18。
根据公司人才总量净需求，未来五年，公司每年应引进人员规模在123~195人之间。
在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。
根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。
以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。
健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。
通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。
依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。
（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。
（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。
（3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。
（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。
作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。
随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。
l 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施
l 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施
（1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划
结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司2010~2010人力资源规划的基础上进行细化，制订2010~2010年度人力资源计划。
分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。
深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。
公司可深入推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。
公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%~5%。
（4）建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本
以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。
在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。
（5）加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值
公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：
第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。
第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。
第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。
（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义
公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。
（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展
在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。
公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行：人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化；通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化；实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。
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