遇事情多做准备多想想备选方案

  但听到同事提现成功，又是假设自己也会提现成功，又陷不断的纠结中，自己没做好充足的准备工作与后补方法。做事情始终没做好B选项方案，也没有充足的准备，没有对事情事先分析，自己先乱了手脚。

  今天通过学习【偏执乐观】诺基亚的现任董事长李思拓通过研究卖掉公司核心诺基亚手机业务，和分析扶植通信网络基础业务，怎么样从公司的边缘业务，发展成为全世界排名第三的业务。

  李思拓首先发现诺基亚手机业务在不断的缩水，智能手机时代是苹果和安卓手机的时代。诺基亚功能机有上千种，但是对应每款手机的软件研发的却是很难跟上，于是他想通过卖掉不赚钱，拖累公司的心脏业务。

  到底该怎么样给生死存亡的业务卖个好价格，卖个好雇主。在2016年微软推出自己的电脑，李思拓就和团队研究微软会不会自己推出硬件产品，抛弃和他们的合作。

  在这种情况下怎么办，李思拓要求团队使用情景规划的方法，谋划相应的备选方案，他不接受没有备选方案的计划，宁愿接受没那么成熟却有备选方案的计划。在多种备案方案的情况，董事会也是加入和他们讨论方案的可行性，和其他存在的问题。

  通过情况规划方案，他们发现微软主要是做软件业务，如果他们主攻批量生产手机，收购显然是最好的手段。

  站在这个方面，李思拓和诺基亚管理层再次积极筹划，设想出了三种最也许会出现的情景：A计划，微软收购诺基亚；B计划，微软收购诺基亚以外的其他手机生产厂商；C计划，微软通过自主研发成为移动电子设备制造商。从这三个情景出发，当时的诺基亚迅速启动了相关的项目组，持续收集情报和信息。

  经过充分准备后，李思拓带领团队跟微软多次谈判，尽管谈判并不顺利，同时遭遇三次失败。但在谈判中获取对手很多信息，最终谈判的结果，也是他们众多计划中的一个，最终以54.4亿欧元现金收购诺基亚的手机业务和相关的知识产权许可。

  李思拓卖掉核心业务之后，公司成为空心人，他反过来研究公司再有业务，最终把之前弃婴，诺西通信，这个业务是之前由诺基亚和西门子合资成立，独立运作。早前的诺西通信，需要诺基亚或西门子输送资金存活，是个烧钱的无底洞。

  2013年4月，西门子宣布要卖掉手里诺西通信的股份。其实在西门子正式公开宣布之前，诺基亚也曾经想卖掉手里的股份了，还想出了各种各样的方案要把它剥离掉。这时，李思拓带来的“偏执乐观”已经融入到诺基亚团队的工作方式中了。他们提出了一个方向相反的方案，如果把西门子手上的股份买过来会怎样？

  经过了前两次关键交易，现在，“偏执乐观”主义和情景规划方法已经深深刻在诺基亚的企业文化里了。对于收购阿尔卡特-朗讯这个设想，李思拓和诺基亚管理层一起讨论出了5种不同的方案。恰好，阿尔卡特-朗讯也想把业务出售给诺基亚，于是，5种方案缩减成了两种：A计划，收购阿尔卡特-朗讯的无线业务。B计划，整体收购阿尔卡特-朗讯。

  最终，B计划顺顺利利地进行。2015年，诺基亚以156亿欧元收购了阿尔卡特-朗讯。这个举动被媒体称为“咸鱼翻身”，这场交易不仅让诺基亚的收入排在了全球通信厂商第二名，还让它获得了更多无线通信的技术，可提供完整的网络解决方案。

  到了2019年，诺基亚是全球第二大5G通信设施提供商。根据德国专利数据公司IPlytics的报告，诺基亚的5G专利数量也处于领先位置，排在全球第二。至此，这个在智能手机时代轰然倒下的手机制造巨头，在李思拓的带领下，通过积极转型成为通信行业的巨头。

  你可能觉得，情景规划方法听上去不错，但是这样不停地从一个情景跳到另一个情景，实际做起来会不会太复杂了？李思拓的建议是，我们大家可以在大脑里想象出一棵情景树，树干的最底部，是你对当下情景的设想。从树干的底部往上出发，我们大家可以描绘出很多分支，也就是从现在到未来可能会发生的各种情景。

  如果你是组织的管理者，问题的分支很多很复杂，可以指定不同的团队专门负责不同的分支，最后把大家的各种发现汇集起来，所有人一起研究方案。

  李思拓说，首先，遇到事情多做准备，多想想备选方案，能够在一定程度上帮助我们缓解焦虑。如果你有了足够多的备选方案，就不会害怕去想下一步自己该怎么去办。另一个好处是，完备的计划能让你控制局面。不管你遇到哪种情况，就算是最坏的情况，完备的计划都能让你迅速作出反应。